De managementaanpak van Marc Bolland (Marks & Spencer) | Nieuws
De managementaanpak van Marc Bolland (Marks & Spencer)

De managementaanpak van Marc Bolland (Marks & Spencer)

19 november 2014

MT - Managament Team Ex-Heineken's Marc Bolland werkt al 8 jaar aan de top in Engeland. Hoe probeert hij met Marks & Spencer het verschil te maken? Werken met Britten? Dat is niet altijd even makkelijk, vindt Marc Bolland, de Nederlandse ceo van Marks & Spencer. Britten zeggen bijvoorbeeld nogal eens iets anders dan datgene wat ze eigenlijk bedoelen en zijn geregeld te zeer met hun eigen reputatie bezig. Hoe ga je daar mee om? 'Ze waarderen het als je als buitenlander een opener houding aanneemt. Dan kun je echt dingen veranderen', zo vertelde de topman maandag tijdens de uitreiking van de Young Captain Award 2014 (die trouwens werd gewonnen door Berndt Kodden). Bolland weet waar hij het over heeft, want hij werkt al jaren aan de andere kant van het Kanaal. Hij maakte in 2005 na 20 jaar Heineken de overstap naar het Verenigd Koninkrijk om supermarktketen Morrisons te gaan leiden, waarna hij in 2009 overstapte naar warenhuisketen Marks & Spencer. ACHTERUITKIJKSPIEGEL Bolland nam de zaal vol internationaal georiënteerde managers mee in zijn acht jaar ervaring op het Britse eiland: ‘In Engeland kijkt iedereen graag in de achteruitkijkspiegel. Het is als een landhuis dat er vanaf een afstand heel charmant en sfeervol uitziet, maar als je dichtbij komt, zie je dat de verf afbladdert en het dak lekt.’ AAN VERNIEUWING TOE Precies zo trof Bolland Marks & Spencer aan. Het bedrijf was hard aan vernieuwing toe, zo vertelde de Nederlander. Toen hij op gesprek ging voor de hoogste functie, kaartte Bolland meteen aan dat hij het achterstallig onderhoud wilde wegwerken. Als metafoor wees hij naar een schilderij aan de muur van de zeer posh ingerichte directiekamer. ‘Ik zei: het is een mooi schilderij, maar de kleuren zijn niet meer zo helder als ze ooit waren. Ik ga de laag stof en het vernis eraf halen. Dat gaat pijn doen, maar zo wil ik het doen. Zeg maar of je me wilt hebben of niet.’ CONFRONTATIE ZORGT VOOR DOORBRAAK Zijn directheid werkte. Juist de confrontatie zorgde voor doorbraken, zeker als managers in Bollands ogen te veel bezig waren met hun eigen carrière in plaats van met het bedrijfsbelang. ‘Ik zeg dat tegen ze. Ik zeg gewoon dat dat anders moet. Want als ik het niet zeg, dan gebeurt het niet.’ Ook als de Engelsen vallen in hun typische mistigheid, maakt Bolland het direct expliciet, zo vertelde hij: ‘Ik zeg gewoon, ik begrijp het niet. Wat gaan we nou doen?’ NIEUWE PRIORITEITEN Bij Marks & Spencer werd voor zijn komst vooral gestuurd op aspecten die heel generiek zijn. In niets onderscheidde de managementaanpak zich van andere bedrijven. Bolland definieerde de prioriteiten opnieuw en kwam tot dit lijstje: - Inspiratie - Innovatie - Integriteit - In touch Inspiratie staat voor Bolland op nummer één, omdat het bedrijf daarmee het verschil maakt, zowel voor de eigen medewerkers als voor de klanten. Innovatie moet niet alleen een buzzword zijn, maar vooral ingevuld worden met echt nieuwe producten en diensten. Integriteit lijkt vanzelfsprekend, maar Bolland wil dat zijn mensen zich daar actief naar gedragen. In touch betekent voor Bolland dat Marks & Spencer nauwgezet volgt hoe zijn klanten denken, wat ze nodig hebben en wat hun ervaringen zijn. Daarnaast wil hij dat het bedrijf vervolgens, waar nodig, aanpassingen doet. UNCONVINCING Helaas voor Bolland werpt zijn aanpak nog niet rijkelijk vrucht af. Door de magere resultaten van Marks & Spencer in de afgelopen paar jaar werd Bolland stevig aangepakt in de Britse pers die hem unconvincing noemde, ofwel niet overtuigend. Bolland vraagt geduld. Het duurt even voordat zijn grote veranderingen tot uitdrukking komen de in de cijfers. De resultaten over het eerste halfjaar van 2014 waren in dat opzicht bemoedigend. De geplaagde mode-afdeling van Marks & Spencer laat weer een lichte groei zien. BLIJF DICHT BIJ JEZELF De belangrijkste managementles van Marc Bolland is: blijf dicht bij jezelf en blijf dicht bij je eigen waarden en normen. Ook al verandert je functie en de wereld waar je je in beweegt, je moet zelf niet op de verkeerde manier meeveranderen, aldus de topman. ‘Ik heb nu dezelfde vrienden als 20 jaar geleden. Toen ik 50 werd, zaten we met mijn 15 beste vrienden bij elkaar. De meeste ken ik al heel lang. Er komen soms nieuwe mensen bij, maar er vallen er nooit af.’