Zelfbewustzijn is in de board een succesfactor

Alumnus Maarten Edixhoven (CEO Van Lanschot Kempen) haalt herinneringen op aan zijn deelname aan Young Captain Nederland. Zijn advies: doe mee, leer ‘what it takes’ in de boardroom en profiteer van een waardevol netwerk.

“De jury zaagt je stevig door op je kijk op de wereld en het leiden van een onderneming, die niet los van elkaar te zien zijn”, zo herinnert Edixhoven zich van zijn deelname in 2011. Ook toen al gaven kandidaten hun visie op stellingen en leverden ze een ‘state of the union’ met hun reflectie op belangrijke maatschappelijke thema’s. “Het was na de bankencrisis. Met de jury had ik het onder meer over ‘vertrouwen’, dat weet ik nog. Er zijn in de financiële sectoren veel zaken misgegaan en bestuurders zijn ook hard aangepakt. Er was een begrijpelijke aarzeling onder bestuurders bij banken om naar buiten te treden. Intussen zien we mede door het optreden van Adyen, Bunq en ook de gevestigde partijen dat het tij enigszins gekeerd is.”

Authentiek zijn
Wat heeft Edixhoven opgestoken van zijn deelname, nu dertien jaar geleden? “Ik ben beter geworden in zelfreflectie en zelfbewustzijn”, stelt Edixhoven, destijds net CEO van Zwitserleven geworden. “Ik had destijds nooit zo nagedacht over waar ik nou echt voor stá. De Young Captain Award was in die zin verrijkend en inspirerend. Ik heb sindsdien bewust geprobeerd om daar contact mee te houden. Het heeft me zelfs gebracht bij één van de mooiste banen in de financiële sector, bij een mooie onderneming uit 1737 die ook in 2024 nog relevant is. Van Lanschot Kempen leiden, dat lukt alleen door dicht bij mezelf te blijven en authentiek te zijn. ”Want? “Je kunt dat niet met een masker op, je moet jezelf kennen – mensen vóelen het als je niet authentiek bent en je in feite een spelletje speelt. Reflectie, self-awareness, en échtheid is een succesfactor in de boardroom. Extreem belangrijk om te slagen.” Edixhoven vertelt over een manager die hij leerde kennen tijdens zijn loopbaan, die een compleet ander beeld van zichzelf had dan zijn omgeving van hem. “Dat werkt niet. Iemand die wel met ambities in de board stapt, maar niet zijn eigen sterktes en zwakten kent, heeft een grote faalkans. Voor bestuurders geldt: ken jezelf, maar challenge ook je peers op zelfbewustzijn.”

Bijnaam Lucky Luke
Niet dat het bij Maarten Edixhoven altijd crescendo ging, zo eerlijk is hij wel. Waar heeft hij leergeld moeten betalen, onderweg naar een positie in de board? “Ik was altijd van doorpakken, van vlotte besluitvorming als alle opties op tafel lijken te liggen. Ik heb echt geleerd dat dat bij sommige besluiten niet slim is. Soms is tijd, rijpen, nodig. Dat onderscheid leren maken tussen korte termijn interveniëren en de wijsheid hebben om nog eens achterover te leunen en het allemaal rustig te overdenken, dat komt met de jaren. Bij ING was mijn bijnaam ‘Lucky Luke’ – ik schoot soms sneller dan mijn schaduw. Ik schoot dan wel raak – vond ik zelf – en ik was daadkrachtig. Ik heb geleerd tijd te pakken en te kijken naar de grotere processen binnen en buiten de onderneming, naar het grotere plaatje. Dat was voor mij nieuw – maar het leidt vaak wel tot een beter besluit.”

De Young Captain-ervaring heeft Maarten in die zin wijzer gemaakt. “Ik ben van mezelf vrij intens, ik heb een hoog tempo. Daar ben ik op gewezen. Later, bij de ING, wees een wijze bestuurder mij daar nogmaals op. ‘Maarten, wees verstandig. Neem elke week een middag de tijd om naar buiten te gaan, door de stad te lopen en na te denken. Schakel terug, zoom uit. Dat stukje rust komt jouw denken, jouw zijn en jouw besluiten ten goede.’ Dat heb ik in mijn oren geknoopt. Ik doe dat anno 2024 nog steeds, ik bouw dat in mijn agenda in. Het houdt mij fris!”

Onderbelicht: familie-ondernemingen
Als Maarten Edixhoven vandaag voor de jury opnieuw zijn ‘state of the union’ zou uitspreken, waar zou die dan over gaan? “Impact en duurzaamheid zouden er zeker in voor komen – dat was destijds in ondernemingen minder prominent aan de orde. Ik zou het ook over familie-ondernemingen hebben, want dat terrein is wat mij betreft onderbelicht. En ook: het verkrijgen en versterken van vertrouwen, zowel in de eigen organisatie als daarbuiten. Dat zijn zaken waar je een visie op moet hebben, waarover je als bestuurder en als mens mag en wellicht moet nadenken.”

Wat hield Maarten nog meer over aan zijn deelname? “Het netwerk dat deelname aan Young Captain oplevert. De mensen die ik heb leren kennen. Mensen die dezelfde journey naar de board hebben afgelegd. Ik leg soms actief contact met sommigen: ‘ik wil iets tegen je aanhouden, heb je tijd?’ Even van gedachten wisselen over een belangrijk besluit. Je kent elkaar en bent allemaal intussen doorgegroeid. Die alumni bieden een welkome intervisie-omgeving. Door de gedeelde historie van het Young Captain-traject spreken we dezelfde taal. En: we begrijpen allemaal de context en de dynamiek van de board room: ‘hoe kijken de commissarissen naar het vraagstuk, de toezichthouder, andere stakeholders’. Dat is goud waard. Ik leer nog elke dag, daar sta ik voor open. Leiderschap is als een beeldhouwwerk, dat nooit echt af zal komen. Mijn advies aan aspirant-bestuurders: niet denken dat je er bent, je moet blijven schaven.”

‘Eindpunt van het gezeik’
Edixhoven spreekt over het verschil tussen het leiden van een bedrijfsonderdeel of business unit en het werk in de board. “De ultieme, letterlijke eindverantwoordelijkheid voor alles – dat is het. Integraal, inclusief het volledige stakeholder management. Beide niveaus geven stress, geen twijfel mogelijk. Eberhard van der Laan zei het zo: ‘Je bent als bestuurder gewoon het eindpunt van het gezeik’. En zo is het.”
Niet dat bestuurder Maarten Edixhoven daar moeite mee heeft: “Verantwoordelijkheid is interessant”. Wat maakt ‘de job’ in zijn geval zo interessant en zelfs leuk? “Ik leid een oud bedrijf uit 1737 dat op dit moment nota bene een van de snelste groeiers is in de financiële sector. Dat lukt alleen doordat in ons dna zit dat we onszelf continu opnieuw uitvinden. Ook is de combinatie interessant van een beursnotering – met alle expertise en verplichtingen die daar bij horen – en de betrokkenheid van een aantal families en medewerkers met een groot aandeel in de onderneming. Deze combi zie je niet vaak in Nederland. Die familiale kant van het bedrijf geeft een bijzondere draai aan het werk in de board. Ik voel mij niet alleen CEO, maar ook rentmeester die een onderneming doorgeeft aan een volgende generatie. In good shape, met een eigen koers, zelfstandig. Dat ik daarvoor verantwoordelijk – daar is dat woord weer – mag zijn, dat is mooi. Ik zou niet anders willen.”

Echt? Wat als je je loopbaan 180 graden moet draaien? “Ik heb een droombaan, waar ik dankbaar voor ben. Maar als ik het toch mag zeggen: ik zou dan graag berggids willen zijn. Een mooi en ander perspectief”

Deze blog verscheen eerder op LinkedIn, 20 juni 2024